«La culture en mal de politique»

Vernier. J.M (S/s la direction), Institut d’Etudes Politiques, Paris, Novembre 2004, 114 p.

1- Dans la note préliminaire à cet ouvrage, l’on lit sous la plume du coordinateur: «le débat sur les conséquences de la concentration des industries pourvoyeuses de biens culturels, sur la pluralité de la production de contenus… ne se limite ni aux frontières françaises, ni à la question de la pluralité de l’information. Il tire sa légitimité d’un simple constat : aujourd’hui la production et la diffusion des biens culturels (livres, disques, films, presse…) est aux mains d’une poignée d’énormes groupes transnationaux».

Dans un tel environnement, d’aucuns craignent, et ce à juste titre rappelle ladite note, que «l’originalité de la création ne soit sacrifiée sur l’autel de la rentabilité de produits standardisés, best-sellers et autres blockbusters. L’utilisation de vocables anglo-saxons, pour nommer le fulgurant succès de produits culturels, n’a d’ailleurs rien d’innocent. Le débat oppose, bien souvent, de façon caricaturale, voire mythifiante, la production et la diffusion industrielles standardisées américaines, à la production intimiste originale à l’européenne pour ne pas dire à la française».

Un tel débat oppose, en fait, deux conceptions parfaitement divergentes des biens culturels, qui mènent à une question faussement naïve et au point névralgique de la réflexion : produit-on et diffuse-t-on un bien culturel comme une voiture ou un paquet de lessive ?

Soutenir la thèse de la spécificité essentielle du bien culturel, conduit, suite à cette interrogation, à soutenir, en effet, celle de la singularité du marché des biens culturels. Une singularité qui implique implicitement que «la main invisible» du marché se laisse guider par le bras du politique.

Il est vrai, note l’auteur, que l’on assiste à «une profonde mutation du marché des biens culturels depuis deux décennies, mais toute la question reviendrait à examiner les raisons profondes de la transformation d’une production et d’une diffusion largement nationales, fruits d’acteurs multiples, à celles concurrentielles et mondialisées abandonnées à d’énormes groupes transnationaux».

Ce nouvel environnement économique pose ouvertement la question, non seulement de la régulation efficace de la concurrence (lutter contre l’abus de position dominante), mais aussi celle bien plus profonde, de la diversité culturelle et de la protection des indépendants.

2- Dans le secteur des industries culturelles, comme dans d’autres secteurs (automobile, banque, pharmacie) «se multiplient depuis deux décennies des fusions, des acquisitions et des alliances, qui sont à l’origine de l’émergence de grands groupes qui mettent en jeu des sommes de plus en plus impressionnantes».

Si ce phénomène n’est pas une nouveauté, son ampleur s’est accrue ces dernières années, ne cesse-t-on de relever. Le montant total mondial des fusions et acquisitions représente aujourd’hui près de 10 % de la capitalisation boursière, alors qu’il n’atteignait que 4% au début de la décennie. Des partenariats de grande ampleur ont été annoncés à grand bruit dans les médias, comme notamment le rapprochement d’AOL et Time Warner, le rachat d’Harcourt par Reed Elsevier ou la fusion de Vivendi, Canal Plus et Seagram.

Onze grands groupes intéressent cet ouvrage, parmi lesquels on trouve les sept leaders mondiaux des industries culturelles (AOL Time Warner, Bertelsmann, Disney, News Corp, Sony, Viacom et Vivendi Universal) et quatre groupes européens de taille moyenne, représentatifs des diverses filières: EMI (musique), Pearson, Reed Elsevier, Lagardère (édition/presse) et Lagardère (audiovisuel).

Ces groupes illustrent bien le phénomène de la concentration s’accélérant depuis les années 80, mais aussi celui de la dispersion géographique du leadership dans les industries culturelles: trois groupes sont américains (AOL Time Warner, Disney, Viacom), deux sont issus de la zone Asie-Pacifique (News Corp, Sony), et les six autres sont européens.

Les raisons fondamentales de la concentration sont à trouver dans la théorie économique, et répondent à la fois aux spécificités du marché et à la stratégie menée par l’entreprise pour s’y adapter, notamment sous l’effet de la révolution technologique des NTIC et de l’émergence d’un marché mondial (globalisation financière, déréglementation…etc.). Ce nouveau contexte, très innovant, «favorise en effet la recherche d’économies d’échelle et la création de synergies. Sur ce point, les mouvements de concentrations sont autant de réponses apportées par la firme, pour s’adapter à un nouveau contexte mouvant».

Dans ce nouvel environnement concurrentiel, les firmes sont continuellement à la recherche de stratégies et d’actions qui leur permettent d’améliorer leur rendement et leur efficacité (réduction des coûts de production et de transaction, partage des risques de l’innovation, recherche de synergies…etc.), mais elles se mettent aussi en quête de nouveaux marchés étrangers, se heurtant à une nouvelle concurrence.

Face à cette nouvelle donne, au sein de laquelle l’efficacité économique devient centrale, les firmes tentent de s’adapter, et pour ce faire, elles ont deux instruments: les fusions/acquisitions et les alliances.

Les opérations de fusions/acquisitions ont obéi à des stratégies souvent très différentes, que l’ouvrage regroupe en sept objectifs principaux:

-Concentration horizontale: le groupe cherche à augmenter son pouvoir de marché et à exclure la concurrence, en renforçant sa position dans une filière où il est déjà présent.

C’est un objectif fort critiqué, et «nécessite souvent l’intervention des autorités antitrust (régulation de la concurrence) pour lutter contre une éventuelle position dominante. Au sein des industries culturelles, cette forme de concentration met en danger la pluralité culturelle et informationnelle».

-Intégration verticale vers l’amont: l’objectif est ici, pour les diffuseurs/distributeurs par exemple, de maîtriser les contenus en prenant le contrôle de leurs producteurs. Cette mise en place de structures intégrées vise à une rentabilisation maximale des investissements, à une minimisation des risques financiers et à l’accession à de nouveaux marchés.

Les opérations observées pour la maîtrise des contenus traduisent l’importance stratégique de la production d’images, de musique ou de textes, comme celle de la détention de droits dans la conquête des marchés du multimédia et de l’Internet.

Les fournisseurs de contenus représentent des gisements de matière première déclinable sur des supports de diffusion hétérogènes (support papier, disques compacts, stations de radio, télévision hertzienne, câblée ou satellite, vidéo, Internet) ou à adapter sur des supports multimédias (cédéroms, jeux vidéos…).

De ce fait, «un acteur des télécommunications qui ne produit pas de contenu peut être considéré comme un simple prestataire d’un service à la valeur ajoutée déclinante. L’exemple de Viacom qui a préféré quitter le métier de câblo-opérateur (son métier de base), pour se focaliser sur les industries culturelles illustre bien cette stratégie».

-Intégration verticale vers l’aval, où «des groupes producteurs de contenus cherchent à assurer un débouché à leur production, en prenant le contrôle des diffuseurs (télévision, réseaux de détaillants de vidéocassettes, de livres et journaux, de disques, sites Internet de commerce électronique et de téléchargement en ligne…)».

L’intégration en aval des producteurs de contenus est alors une réponse au risque de perte des débouchés, que fait peser sur eux l’autoproduction de programmes par les diffuseurs.

-Diversification: un groupe présent dans une filière des industries culturelles cherche à pénétrer une ou plusieurs autres filières, l’objectif sous-jacent pouvant être de mettre en oeuvre des synergies entre les différents supports: des économies d’échelle ou de gamme peuvent être réalisées en déclinant un même concept (véhiculé initialement par un film ou une série télévisée) sur plusieurs supports (disque compact de la bande originale, livre tiré du scénario, jeu vidéo, sites Internet).

-Redéploiement, où un groupe, n’appartenant pas aux industries culturelles, cherche à intégrer ce domaine, l’objectif pouvant être de réduire les risques associés à une activité originelle en déclin.

-Pénétration d’un marché étranger: l’opération de fusion ou d’acquisition est le moyen le plus simple de pénétrer un nouveau marché, sur lequel les coûts de transaction associés à des exportations simples seraient trop élevés.

On remarque d’ailleurs que les 48 acteurs majeurs des industries culturelles qui étaient indépendants en 1980, sont aujourd’hui regroupés dans les onze groupes étudiés. Les fusions et acquisitions recensées offrent un panel assez large des sept objectifs recensés dans la typologie.

Les alliances, quant à elles, permettent de réaliser des objectifs proches des opérations de fusions et d’acquisitions, elles présentent toutefois des avantages spécifiques:

-Les alliances permettent le partage du risque de recherche&développement et de production entre les différents partenaires.

-Les alliances permettent de prendre le contrôle d’actifs ou de compétences, sans la lourdeur et le surcoût induit par une fusion ou une acquisition.

-Les alliances sont réversibles si les synergies escomptées ne sont pas au rendez-vous.

-Elles sont mieux tolérées par les autorités régulatrices de la concurrence.

-Elles ne sont pas exclusives, et permettent aux partenaires de nouer des relations avec d’autres partenaires.

Cependant, ces alliances semblent être de façon générale plus stratégique que nouées entre industries non concurrentes. Elles concernent ainsi, la plupart du temps, des groupes concurrents sur le marché de référence de l’alliance (la diffusion télévisuelle par exemple) ou sur d’autres marchés (l’édition, presse, la musique, etc.), plutôt que des groupes ne partageant aucune activité.

Force est de constater qu’il existe une tendance globale à la focalisation sur les industries culturelles des groupes présents dans ce secteur, les grands groupes s’intégrant plus volontiers dans les activités nécessaires à la diffusion des contenus (réseau câblé, téléphonie mobile, imprimerie), alors que les groupes moyens se focalisent complètement sur les industries de contenu.

Force est de constater aussi qu’il n’existe aujourd’hui pas de lien positif entre la taille des groupes des industries culturelles et leurs performances économiques, AOL Time Warner dégageant des taux de marge nette assez faibles, alors qu’il est le plus imposant.

C’est dire que la taille des groupes, qui est en théorie susceptible de générer des économies d’échelle (dans les réseaux de distribution par exemple) ou des économies de gamme, ne se manifeste pas dans les indicateurs de performances économiques.

Par conséquent, la course au gigantisme et à la pénétration de l’ensemble des filières des industries culturelles ne semble pas engendrer de meilleures performances économiques.

Toutefois, il semble exister un lien positif entre le degré d’internationalisation des groupes, et leurs performances économiques.

4- Le 10 janvier 2000, le patron d’America on line (AOL), leader mondial de l’accès à Internet annonce le rachat du géant de la communication Time Warner. «Cette première opération de fusion acquisition de l’an 2000, est la plus importante de l’histoire. Une entreprise de la nouvelle économie, âgée de moins de 10 ans, croque une immense star de l’ancienne économie. Fusionnés, ces deux géants créent d’un seul coup, le nouveau numéro un mondial de la communication interactive».

Deuxième capitalisation boursière après Microsoft, avec environ 304 milliards d’Euros (plus que le budget de la France), AOL-Time Warner représentait en 2000, un chiffre d’affaires de 1,37 milliards d’euros, et possédait un fichier de plus de 1 million d’abonnés.

Aux États-Unis, les projets de fusion doivent passer devant deux agences gouvernementales: la Federal Trade Commission (FTC) et la Federal Communications Commission (FCC) qui correspond à l’agence fédérale des communications. La FTC a été la première à donner son accord à la fusion, en contrepartie de nombreuses concessions (telle notamment l’ouverture à la concurrence du réseau câblé américain). AOL-Time Warner a dû dans les 90 jours suivant l’accord à sa fusion, ouvrir son réseau a deux autres fournisseurs.

5- En 1853, une société voit le jour à Paris, la Compagnie Générale des Eaux. Elle assure la distribution de l'eau à Paris, à Lyon, puis à Venise et à Constantinople.

Cent ans après, huit millions de personnes en France sont approvisionnées en eau potable, grâce à un réseau de dix mille kilomètres. La Compagnie, «qui fête son premier siècle, réussit le pari lancé par ses fondateurs, tout en élargissant son activité, à l'étranger comme dans de nouveaux services de proximité, tels que la collecte des ordures ménagères».

Après l'eau, les déchets et l'énergie, la Compagnie intensifie sa politique de service, avec la gestion du chauffage collectif. Elle devient, en peu de temps, la première société privée française dans la gestion de l'énergie.

En 1983, elle participe aux côtés d'Havas, à la création de Canal+, première chaîne cryptée française, en prenant 15 % du capital.

En 1987, et à la faveur de l'ouverture à la concurrence de la radiotéléphonie publique, la société crée SFR, la Société Française de Radiotéléphone. Elle se fixe comme objectif de couvrir en trois ans, 75% du territoire français.

Le Groupe réalise 25 milliards d’euros de chiffre d'affaires, dont 8 milliards à l'étranger.

En 1997, Le Groupe se renforce dans la communication en acquérant 30 % d'Havas, et en devenant un opérateur global de télécommunications avec Cegetel, qui lance en 1998 le «7», service de téléphonie fixe.

1998: Le Groupe transmet son nom historique de «Générale des Eaux» à son métier originel, l'eau, et devient Vivendi. Havas intègre Vivendi, qui entre ainsi de plain pied dans l'édition et le multimédia.

L’année 1999 marque le début de la percée américaine. Vivendi effectue un véritable bond en avant sur le continent nord-américain en 1999, avec deux acquisitions majeures: Software, géant mondial de l'édition électronique, et les 23 centrales électriques de GPU. Avec ce dernier contrat, Sithe, filiale américaine de Vivendi, devient N°1 de la production indépendante d'électricité au Nord-Est des États-Unis.

En décembre 2000, les groupes français Vivendi, Canal + et le groupe canadien Seagram fusionnent, pour donner naissance au second groupe de communication au monde, Vivendi Universal, qui dispose d’une complémentarité d’activité assez impressionnante: de la production de contenus aux circuits de distribution classique et électrique.

Ce sont là deux modèles, disent les auteurs de l’ouvrage, qui sont des cas d’écoles, mais qui montrent par ailleurs, à quel point les fusions/acquisitions peuvent être un danger, la concentration verticale étant, par ailleurs, fort dangereuse pour la diversité culturelle, car elle permet à un acteur économique de contrôler toute la chaîne de production.

6- La politique communautaire définit les opérations de concentration comme étant celles «qui créent ou renforcent une position dominante, ayant pour conséquence qu’une concurrence effective serait entravée de manière significative dans le marché commun, ou une partie substantielle de celui-ci doivent être déclarées incompatibles avec le marché commun».

Son argumentation est basée sur trois grands axes: l’opposition marché/culture, l’importance de la souveraineté culturelle et la menace de l’hégémonie américaine, à travers son industrie hollywoodienne.

Les Américains ont essayé de faire accepter par les européens la distinction entre le secteur de la production, qui demeurerait protégé, et celui de la diffusion, partiellement libéralisé.

Malgré cela, «la marchandisation de la culture est à l’oeuvre et s’accélère depuis au moins deux décennies. La possibilité d’en faire une exception à la règle a fait l’objet de nombreux débats, qui ne se sont pas révélés futiles, et qui ont permis de voir se créer un nombre de coalitions qui pourraient parler d’une voix».

Yahya El Yahyaoui

Rabat, 6 Mars 2008