«L’entreprise à l’heure de l’économie de la connaissance»
Benchimol. G, Ed. Guy Benchimol,
Paris, 2006, 251 p.
1- «Les valeurs intangibles engendrent des valeurs tangibles»,
affirme l’auteur d’entrée de jeu. Par valeurs intangibles, il entend ce qu’il appelle
le «capital intellectuel», défini comme «la somme du capital humain (compétences
et capacités des salariés), du capital structurel (bases de données, dossiers
clients, manuels de procédures, marques et structures organisationnelles) et du
capital clients, reflet des relations de l’entreprise avec ses clients». Il
est, par ce fait, représentatif de la valeur future de l’entreprise en
tant que source d’actifs stratégiques, gages de profits et de développement.
Le capital intellectuel, continue l’auteur, est donc un
ensemble de connaissances que, comme tout patrimoine, «il faut apprendre à
connaître, mettre à jour, renouveler, gérer et enrichir pour le faire
fructifier. D’où le qualificatif d’entreprises apprenantes (learning
organizations) que l’on associe aux entreprises qui se soucient de leur capital
intellectuel».
Il est évident, dit-il toujours, que ce n’est pas l’entreprise
qui apprend. Ce sont ses salariés dûment encouragés et motivés, leurs connaissances
étant «capitalisées» dans la mesure où «elles sont disponibles non seulement
pour eux-mêmes, mais pour leur collègues, à titre de réciprocité. Ainsi, assistera-t-on
à une synergie des individus, ou plutôt des cerveaux, aboutissant, si elle est
convenablement organisée et animée, à l’émergence d’une véritable intelligence
collective».
Les analystes financiers ne s’y trompent pas, affirme-t-il, «puisqu’ils
prennent de plus en plus en compte le capital intellectuel en tant qu’ensemble
d’actifs intangibles, au même titre que les actifs tangibles, parce qu’ils sont
de plus en plus conscients que les valeurs intangibles sont appelées à se
transformer en valeurs tangibles».
Chacun dans l’entreprise doit donc effectuer sa tâche dans
un esprit de coopération et faire appel, chaque fois que le besoin s’en fait
sentir, aux personnes compétentes, sans le secours d’une quelconque hiérarchie
ou bureaucratie.
Mais outre cela, il appartiendra aussi aux salariés de
participer à l’accumulation des connaissances et parfaire eux-mêmes celles qui
leur sont nécessaires pour accomplir leur tâche dans les conditions optimales.
2- Le capital intellectuel s’appuie,
selon l’auteur, sur ce qu’il appelle les «leviers immatériels». Ces derniers se
situent au niveau de la recherche (innovation, brevets etc.), de la
formation, de l’information, de
l’informatisation, de la fonction commerciale (marketing, communication, vente, marques, services,
localisation et personnalisation de l’offre etc.),
de la veille technologique, économique et concurrentielle».
L’immatériel est présent dans le produit, mais également en
fabrication. Il repose par conséquent, sur les hommes dont il faudrait assurer
une formation continue et transversale pour leur permettre d’être innovants.
Car, «l’innovation ne se développe pas dans les strictes
limites d’une fonction déterminée constituant éventuellement, à un moment
donné, un point de focalisation, mais est diffuse à travers l’organisation
toute entière, à condition d’y trouver un climat favorable soigneusement
préparé et entretenu par toutes les directions et plus particulièrement par une
DRH omniprésente» : l’organisation en réseaux est l’un de ses supports.
Dominique Genelot distingue
quatre formes de réseaux : intégrée (pouvoir descendant), fédérée (pouvoir
ascendant), contractuelle (pouvoir reposant sur un contrat) et maillée (pouvoir
réparti).
Il nous semble, dit l’auteur, «que l’entreprise
axée sur la connaissance doive trouver son épanouissement dans un réseau maillé
c’est-à-dire polycentrique, avec toutefois un noeud ayant un peu plus de pouvoir
que les autres, donnant ainsi au réseau une connotation intégrée. On pourrait
ajouter à la périphérie, une dose de contractuel et à l’intérieur
de petites unités, pourquoi pas un peu de fédéré?»
Ainsi, les firmes aux implantations dans le monde entier,
ayant des activités différentes mais travaillant d’une manière globale,
laissent souvent à ces entités une certaine autonomie. Cela «n’empêche pas
qu’il y a lieu de coordonner leurs efforts, notamment en matière de gestion des
connaissances.
Or, observe l’auteur, la migration vers l’entreprise en
réseau ne peut s’effectuer que par étapes et avec méthode. La base de son
édification repose sur les ressources humaines (compétence et motivation du
personnel) et une infrastructure mondiale. Le point de départ se situe au niveau
«d’une équipe de direction ou équipe projet pluridisciplinaire ayant défini et
avalisé une vision globale qui servira de guide à toute action ultérieure».
Cette équipe sera composée d’hommes à la compétence reconnue
et venant si possible des différents pays dans lesquels l’entreprise est
implantée, ou tout au moins y ayant effectué des séjours prolongés.
Par ailleurs, «l’infrastructure doit être rigoureusement
définie de manière à répondre aux besoins (concevoir, fabriquer, et distribuer
tel ou tel produit, fournir tel ou tel service et à quelle échelle, compte tenu
de la concurrence et de la demande) dans tel ou tel pays, eu égard à sa situation
géographique et ses spécificités».
Par conséquent, la firme mère a tout intérêt à faire
circuler l’information à travers le réseau, reliant entre eux tous les membres
de l’entreprise, en quelque lieu qu’ils se trouvent et quelle que soit l’entité
à laquelle ils sont rattachés. Sous certaines conditions, «ces liaisons seront
étendues aux clients, aux fournisseurs, aux sous traitants, aux distributeurs,
aux concessionnaires, aux franchisés, à certains prescripteurs et à différents
partenaires. Il va de soi que la sélectivité des connaissances mises à la
disposition de chacun d’entre eux est soumise aux filtres».
Yahya E Yahyaoui
Rabat, 12 Mai 2011